Personalmix in China

Dieser Artikel wurde uns freundlicherweise von Michael Maeder von Direct HR zur Verfügung gestellt. Wenn sie Fragen zum Thema Personal in China haben, kontaktieren sie bitte Direct HR.

11. März – In den letzten 2 Jahrzehnten ist China zu einem der am schnellsten wachsenden und konkurrenzfähigsten Wirtschaftsmärkte der Welt geworden. Für viele Unternehmen hat sich die Bewerbersuche in dem 1,3-Milliarden-Einwohner-Land daher zu einem regelrechten „Wettkampf um Talente“ entwickelt. Schließlich sind es in erster Linie die Mitarbeiter, die das Fundament für einen erfolgreichen Eintritt eines Unternehmens in den chinesischen Markt bilden. Mittlerweile sind viele multinationale Unternehmen (MNCs) zu der Erkenntnis gekommen, dass es zunehmend zu einer Herausforderung geworden ist, eine optimale Kombination aus ausländischen und chinesischen Mitarbeitern zu erreichen. Erwartungen zur Kostenminimierung bei der Bewerberauswahl vergrößern diese Herausforderung zusätzlich.

Seit dem Eintritt Chinas in die World Trade Organization (WTO) im Jahre 2001, haben internationale Unternehmen klassischerweise Expatriates zur Leitung der Geschäftsaktivitäten in China eingesetzt. Obwohl China das meist bevölkerte Land der Welt ist, und jedes Jahr mehrere Millionen von chinesischen Universitätsabsolventen auf den Arbeitsmarkt drängen, herrscht grundsätzlich immer noch die Meinung vor, dass es, vor allem für MNCs, in dem Land an genügend ausreichend qualifiziertem und erfahrenem Personal mangelt.

Diese mangelnde Verfügbarkeit an qualifizierten Arbeitskräften stellt für viele ausländische Unternehmen, vor allem beim Markteintritt in China, ein Hindernis dar, um lokale chinesische Mitarbeiter einstellen zu können.

Deshalb beschäftigen viele MNCs auf der Ebene des Top-Managements weiterhin Expatriates.

Neben Problemen bezüglich ihrer Verfügbarkeit besteht oftmals die Notwendigkeit, lokale chinesische Mitarbeiter in hohem Maße zu trainieren und an die eigenen Firmenstandards heranzuführen bzw. auf bevorstehende Projekte einzuarbeiten. Idealerweise bringen die Expatriates dafür Qualifikationen, wie technisches Verständnis und fundierte betriebswirtschaftliche Kenntnisse, mit, die sie dazu befähigen, ihre chinesischen Arbeitskollegen zu unterweisen und zu schulen. Darüber hinaus sehen MNCs den Vorteil der Entsendung von Expatriates darin, die Unternehmenskultur ihres Mutterunternehmens zu übertragen, die Kontrolle über neu gegründete oder erworbene Tochterunternehmen aufrecht zu erhalten und die Verbindung zwischen dem Hauptsitz und der Tochtergesellschaft im Ausland bestmöglich abzusichern.

Eine optimale Mischung aus Expatriates und lokalen chinesischen Arbeitskräften ist für MNCs in China unverzichtbar. Ein guter Personalmix ist hier der Schlüssel zum unternehmerischen Erfolg und zur Maximierung der Erlöse. Unter Personalmix ist der relative Anteil an nicht-chinesischen Mitarbeitern zu lokalen Mitarbeitern in der ersten und zweiten Management-Ebene zu verstehen.

Interessanterweise wurde ermittelt, dass weniger als 2 Prozent der beschäftigten Mitarbeiter in Führungspositionen ausländischer Unternehmen in China Expatriates sind.

Ausländische Unternehmen mit mehr als 100 Mitarbeitern besetzen dabei vor allem Positionen in der Geschäftsführung und / oder die Leitung der Finanzabteilung oder des Controlling mit Expatriates.

Der geringe Anteil an Expats in ausländischen Unternehmen in China ist hauptsächlich auf Kosten zurückzuführen. Der Einsatz von Expatriates in China ist äußerst kostspielig. In der Regel verdient ein Expatriate das Dreifache, in Extremfällen sogar bis zum zehnfachen des Gehalts seines chinesischen Kollegen, für dieselbe oder eine vergleichbare Position.

Statt teure Expats einzustellen, entsenden viele Unternehmen deswegen ihre lokalen chinesischen Mitarbeiter für mehrere Monate in ihre jeweiligen Mutterunternehmen im Ausland, um sie dort vor Ort zu schulen.

Für die in China operierenden MNCs drängt sich daher die Frage auf, wie für sie letztendlich der optimale Personalmix aussieht. Das Konzept einer ausgewogenen Personaldurchmischung hängt davon ab, wie das Unternehmen in China organisiert ist, ob es sich um eine hundertprozentige Tochtergesellschaft oder um ein Joint-Venture Unternehmen handelt.

Eine hundertprozentige Tochtergesellschaft ist eine Tochtergesellschaft einer ausländischen Firma in China, die zu 100 Prozent im Besitz des ausländischen Investors ist, und an der kein chinesischer Partner beteiligt ist. Im Gegensatz zu einem Joint-Venture neigen hundertprozentige Tochterunternehmen dazu, ihre Management-Teams mit einer höheren Zahl an Expatriates zu besetzen. Mit dieser Maßnahme wird eine höhere Loyalität zum Mutterunternehmen aufrecht erhalten. Außerdem mangelt es im chinesischen Arbeitsmarkt an qualifizierten chinesischen Manager, die dazu ebenfalls teuer sind. Des Weiteren ist es finanziell zu aufwendig, potenzielle chinesische Führungskräfte für die zu besetzende Position zu suchen und auszubilden. Deshalb ist es in manchen Fällen ökonomisch sinnvoller, die Position durch einen Expatriate zu besetzen.

In einem Joint-Venture Vertrag ist meist festgelegt, welcher Partner welche Stellen besetzten darf. Zu beachten ist hierbei, dass der chinesische Investor bestimmte Beschränkungen diktieren kann, die zum Beispiel zum Eingehen eines Joint-Ventures mit einem einheimischen Unternehmen zwingen. Folglich kann in manchen Fällen der chinesische Partner mehr Kontroll- und Integrationsfunktionen beanspruchen. Ein chinesischer Mitarbeiter kann demnach auch einen Platz im Vorstand einnehmen. Beispielsweise kann ein chinesischer stellvertretender Geschäftsführer gleichzeitig als Mitglied des Vorstands fungieren. Er hat demnach eine hohe Kontrolle über die gesamten Geschäftsaktivitäten, was den Führungsstil und das Arbeitsumfeld im Unternehmen stark beeinflusst. Darüber hinaus wird das Einkommensvolumen für die vom ausländischen Manager zu besetzende Stelle häufig zu niedrig angesetzt. Die Gehaltsdeckelung auf sehr niedrigem Niveau erschwert es, für die vom ausländischen Partner zu besetzenden Stellen einen ausländischen Mitarbeiter zu finden, weil deren Gehaltserwartungen häufig höher liegen. Deshalb müssen diese Positionen überwiegend mit lokalen chinesischen Mitarbeitern besetzt werden. Logischerweise hat die große Mehrzahl vertretender chinesischer Arbeitskollegen im ausländischen Unternehmen eine direkte Auswirkung auf den chinesischen Managementstil. Das vertraute Arbeitsumfeld verstärkt somit die Loyalität der chinesischen Belegschaft gegenüber dem chinesischen Managementteam, jedoch nicht gegenüber dem ausländischen Managementteam. Dadurch wird es den ausländischen Geschäftspartnern allerdings gravierend erschwert, ihre Ideen und Strategien durchzusetzen. Konflikte scheinen somit unvermeidbar vorprogrammiert zu sein. Weil es aber häufig finanziell zu aufwendig ist, potenzielle chinesische Führungskräfte für die zu besetzende Position zu suchen und auszubilden, ist es in manchen Fällen ökonomisch sinnvoller die Position durch einen Expatriate zu besetzen.

Ausgehend von den obigen Erkenntnissen setzt sich der richtige Personalmix für Joint-Venture Unternehmen daher schätzungsweise aus einem 50:50 Verhältnis zusammen, d.h. aus einem anteilsmäßig gleichen Verhältnis an chinesischen und ausländischen Mitarbeitern in der ersten und zweiten Managementebene. Das folgende Organigramm veranschaulicht ein 50:50 Personalmix Verhältnis eines ausländisch-chinesischen Joint-Venture Unternehmens in China:

Unterschiedliche Arten von Mitarbeitern in China

Wer Mitarbeiter zu einem Team zusammenführen will, sollte sich darüber im Klaren sein, dass er es mit völlig unterschiedlichen Arten von Mitarbeitern zu tun haben kann. Für die Verteilung von Aufgaben und Zuständigkeiten im Team spielen diese unterschiedlichen Arten von Mitarbeitern eine große Rolle. Damit es nicht zu Missverständnissen, sondern zu einer vertrauensvollen Zusammenarbeit kommt, ist es wichtig, ein Verständnis für chinesische Verhaltensmuster sowie für die chinesische Denk- und Arbeitsweise zu entwickeln. Daher ist eine sorgfältige Auswahl der Beteiligten für den Erfolg des Chinageschäfts unausweichlich.

Folgende Abbildung soll einen Überblick über die unterschiedlichen Arten von Mitarbeitern in China verschaffen:

Der optimale Personalmix hängt von Faktoren wie dem Firmenbudget, Unternehmensgröße und der juristischen Form des Unternehmens ab. Die richtige Auswahl der Mitarbeiter hängt des Weiteren von den benötigten Fähigkeiten und Kompetenzen ab, die die zu besetzende Position voraussetzt. Zum Beispiel ist oft ein lokal ausgebildeter chinesischer Mitarbeiter die Idealbesetzung für eine Junior-Position, wenn das Einkommensbudget niedrig angesetzt wurde. Wenn die zu besetzende Position jedoch Fremdsprachen- und Kulturkenntnisse erfordert, ist ein Chinese, der seine Ausbildung im Ausland absolviert hat, eher geeignet. Alternativ entsenden viele Unternehmen ihre lokalen chinesischen Mitarbeiter für mehrere Monate ins Ausland. Dort werden sie geschult und auf ihre bevorstehenden Aufgaben, bzw. länderübergreifende Projekte vorbereitet. Darüber hinaus ermöglicht ihnen ein Auslandseinsatz, sich mit ausländischen Unternehmenskulturen und Mentalitäten vertraut zu machen.

Wie bereits im vorangegangenen Text erörtert wurde, gibt es keine Standardempfehlung zum optimalen Personalmix. Die Zusammenstellung ist, unter unterschiedlichen Voraussetzungen und Anforderungen, entsprechend angepasst durchzuführen. Es sollte in Betracht gezogen werden, ob es sich um eine hundertprozentige Tochtergesellschaft oder ein Joint-Venture Unternehmen handelt. Darüber hinaus sind Unternehmensgröße, die zu besetzende Position und natürlich die Qualität der individuellen Bewerber von immenser Bedeutung. Qualifizierte Mitarbeiter sind in China schwierig zu finden. Noch schwieriger ist es, sie zu binden. Die Fähigkeit qualifiziertes Personal zu finden und es an sein Unternehmen zu binden, stellt die Grundlage für den langfristigen Erfolg in China dar.

Bei Fragen zu Wirtschaftsthemen, Steuern, Buchhaltung und Unternehmensgründungen in China kontaktieren Sie bitte Herrn Richard Hoffmann (Richard.Hoffmann@dezshira.com) oder Herrn Olaf Griese (Olaf.Griese@dezshira.com) von der Beratungsfirma Dezan Shira & Associates.

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